La checklist de préparation au siège pour dirigeants et administrateurs

La préparation à un siège de direction ne se mesure pas au savoir de la matière. Tout directeur financier connaît la finance et tout président a lu le code de gouvernance. La préparation se mesure à la capacité du titulaire à répondre, aujourd’hui et dans ses propres mots, aux questions sur lesquelles le siège est jugé : les décisions qui arrivent sans précédent, avec des chiffres incomplets, et sous le regard de tous.

Les sections ci-dessous prennent un siège à la fois et listent les questions que ce siège seul doit porter. Elles sont tirées des décisions sur lesquelles chaque siège est jugé et sont volontairement formulées pour être traitées sans dossier technique. Lisez-les en dirigeant en poste, en successeur confirmé, ou en conseil qui nommera le prochain titulaire. Une hésitation est une information : elle marque la décision que le titulaire reçoit plutôt qu’il ne la prend.

Le directeur financier#

• Où le capital est-il réellement allé l’an dernier, et pourquoi ; et quel projet avez-vous arrêté avec professionnalisme, chiffres à l’appui ?
• Pouvez-vous porter la même version de la vérité au conseil, aux investisseurs et au régulateur, à trois altitudes différentes, un trimestre où la vérité dérange ?
• De quoi le comité d’audit a-t-il besoin de votre part avant de le demander, et de quoi le directeur général a-t-il besoin de vous comme contrepoids plutôt que comme partenaire ?
• La fonction finance clôture-t-elle plus vite, prévoit-elle mieux et coûte-t-elle moins que lorsque vous avez pris le siège ; et quelles décisions technologiques avez-vous assumées plutôt que subies ?
• Lequel de vos adjoints pourrait tenir le siège, et que faudrait-il pour cela ?

Le chief risk officer#

• Citez une décision de l’année écoulée que la déclaration d’appétit pour le risque a modifiée. S’il n’y en a aucune, que ressent réellement le métier comme frontière ?
• Comment l’indépendance, les lignes de rattachement et la seconde ligne fonctionnent-elles sous pression commerciale, par opposition à ce que dessine l’organigramme ?
• Quand votre veto existe-t-il, et comment l’exerceriez-vous sans y laisser le siège ?
• Quelle est votre discipline permanente avec le régulateur, et où passe la ligne entre partenaire et contre-pouvoir sur l’axe avec le directeur général ?
• Dans les heures qui suivent la matérialisation d’un risque, quelle est votre séquence : information, escalade, trace conservée ; et comment reconstruiriez-vous ensuite la crédibilité des modèles, de la fonction et la vôtre ?

Le directeur des opérations#

• Le modèle opératoire est-il bout-en-bout ou fonctionnel, a-t-il été choisi ou hérité, et que coûte-t-il ?
• Avec quelles décisions faire, acheter ou s’allier l’institution vivra-t-elle dix ans, et lesquelles avez-vous prises ?
• Où le digital change-t-il le modèle plutôt que le processus, et pouvez-vous montrer où la stratégie ne peut pas tourner sur le modèle actuel ?
• Quelle est votre cadence d’indicateurs et de revues, et pouvez-vous citer un comportement qu’elle a changé ; et quel programme de coûts a tenu, et pourquoi ?
• Quand l’institution s’arrête, qui commande, et le risque opérationnel et la continuité sont-ils votre dossier permanent ou un rapport annuel ?

Le directeur des ressources humaines#

• L’agenda des talents arrive-t-il au comité exécutif comme une stratégie ou comme de l’administration, et quel est le pari explicite sur les personnes derrière la stratégie actuelle ?
• Sur le marché des talents dirigeants, que coûtent vraiment acheter, former et retenir, et qu’avez-vous choisi l’an dernier ?
• La dernière décision de rémunération survivrait-elle au comité des rémunérations comme au journal ?
• Comment la culture est-elle mesurée honnêtement, comment est-elle rapportée au conseil, et que s’est-il passé dans le dernier dossier impliquant un cadre performant ?
• La succession des dirigeants est-elle une discipline permanente ou une urgence, et le conseil peut-il défendre le vivier qu’on lui a montré ?

Le directeur des systèmes d’information#

• Que dit l’équilibre exploiter-croître-transformer de l’institution, et est-ce bien ce dans quoi le conseil pense investir ?
• Quelles décisions faire, acheter ou louer, concentration cloud comprise, sont des engagements de bilan, et le conseil les lit-il ainsi ?
• Que coûte la question du legacy, honnêtement, et quelle est la séquence délibérée pour le retirer ?
• Pour l’IA et les données, qui possède chaque actif, quels contrôles existent, et quel retour a été démontré ; et que devrait demander le conseil que vous préféreriez offrir avant la question ?
• Qui répond du cyber : vous, le responsable de la sécurité ou le conseil ; et que se passe-t-il le jour où l’institution s’arrête ?

Le directeur marketing#

• D’où vient réellement la croissance, à travers portefeuille, prix et canaux, et cela repose-t-il sur une preuve client à laquelle le conseil peut se fier plutôt que sur une opinion ?
• Quels indicateurs le directeur financier et vous avez-vous signés ensemble ?
• Que vaut la marque et quel est son risque, lus à l’altitude du conseil ; et que lui arrive-t-il dans la mauvaise semaine ?
• Quelle décision de positionnement avez-vous traitée comme la décision d’investissement qu’elle est ?
• Quelle est la page unique qu’un conseil lit vraiment de votre part, et que coûte à l’institution le modèle opératoire du marketing, agences, internalisation et IA ?

L’administrateur et le président#

• Qu’exigent de vous le devoir fiduciaire, de diligence et de loyauté dans la décision à l’ordre du jour de ce mois, et à quoi ressemblerait une dissension défendable au procès-verbal ?
• Que le dernier dossier du conseil n’a-t-il pas dit spontanément, et comment l’avez-vous obtenu ?
• Quand les chiffres ont-ils mérité la méfiance pour la dernière fois, et qu’avez-vous fait ?
• Pour le président : quelles décisions n’arrivent jamais à l’ordre du jour, et pourquoi ; qui dans la salle est silencieux et qui est dominant ; et où passe la ligne entre soutien et contradiction sur l’axe avec le directeur général ?
• L’évaluation du conseil change-t-elle les comportements ou classe-t-elle un rapport, et le conseil est-il composé pour la stratégie qu’il a approuvée ?

Le comité d’audit#

• Où, dans les états financiers, le jugement de la direction se cache-t-il, dans les estimations et les provisions, et lesquelles le comité a-t-il interrogées cette année ?
• Que révélerait une correction ultérieure sur les chiffres que vous avez signés, et qui au comité l’aurait vue ?
• L’audit externe est-il indépendant en substance, pas seulement en apparence ; et l’audit interne dispose-t-il de la charte, des moyens et de la séance à huis clos qui donnent des dents à la troisième ligne ?
• Quand les deux relations d’audit se sont contredites, qu’a fait le comité ?
• Que se passe-t-il à la première réunion après une allégation de fraude, et les collaborateurs font-ils réellement confiance au dispositif d’alerte que le comité supervise ?

Une hésitation est une information : elle marque la décision que le titulaire reçoit plutôt qu’il ne la prend.

Comment utiliser la checklist#

Appliquez la liste à un siège avant de la passer à tout l’étage de direction. L’essentiel de ce qu’elle révèle apparaîtra dès le premier, tant qu’il est encore peu coûteux d’y remédier. Répondez par écrit et dans vos propres mots ; une réponse qui a besoin du dossier technique est une décision reçue plutôt que prise. Utilisée par un conseil ou un comité de nomination, la même liste devient un instrument de succession : elle énonce ce que le prochain titulaire du siège devra porter, et donne à l’évaluation des candidats internes un étalon qui n’est ni politique ni vague. Chaque siège de cette liste a un programme construit autour de ces questions précises dans The Helm, la série dirigeants et conseil de BIZENIUS, admission sur candidature.