Le rôle du président du conseil n’est pas de conduire des réunions. C’est de transformer un ordre du jour en gouvernance, de faire émerger la dissension des administrateurs silencieux et de clore les débats sans les couper, de tenir le directeur général proche sans en devenir captif, et de veiller à ce que le conseil s’évalue, se renouvelle et se succède.
En bref
- La différence entre un conseil qui gouverne et un conseil qui assiste tient presque toujours au président. Non parce que le président décide, mais parce que le président décide ce que le conseil décidera, et dans quelles conditions.
- L’ordre du jour est le premier instrument de gouvernance du président : ce qui y figure, dans quel ordre, avec combien de temps et quel document, détermine ce que le conseil peut réellement gouverner.
- La dissension se fabrique, elle ne s’espère pas. Le président la fait émerger des administrateurs silencieux, la protège pendant qu’on y répond, et clôt le débat sans le couper — une séquence que la plupart des conseils laissent au hasard.
- La relation président–DG est une architecture, pas une amitié : assez proche pour que le directeur général apporte les problèmes tôt, assez distante pour que le conseil puisse encore dire non.
- Le conseil est la responsabilité propre du président : son évaluation, son renouvellement et sa succession sont le travail que seul le président peut conduire, et celui qui est le plus souvent reporté.
Sur cette page
Ce que fait réellement le président#
Le rôle du président du conseil est souvent décrit comme la conduite de la réunion, et cette description explique pourquoi tant de présidents conduisent de bonnes réunions de conseils qui ne gouvernent pas. La différence entre un conseil qui gouverne et un conseil qui assiste tient presque toujours au président. Non parce que le président décide — il a une voix — mais parce que le président décide ce que le conseil décidera, dans quel ordre, avec quelle information et dans quelles conditions de contestation.
C’est un métier à quatre leviers : l’ordre du jour, la dissension, la relation avec le directeur général, et le conseil lui-même. Chacun peut se travailler délibérément. La plupart des présidents en travaillent bien un ou deux et laissent les autres à l’habitude.
- L’ordre du jour : ce que le conseil décidera, dans quel ordre, avec quel document et combien de temps.
- La dissension : si le doute dans la salle est extrait, reçoit une réponse et est clos, ou laissé au silence.
- Le directeur général : une relation assez proche pour les problèmes précoces et assez distante pour un non.
- Le conseil lui-même : son évaluation, son renouvellement et sa succession.
L’ordre du jour comme instrument de gouvernance#
L’ordre du jour est le premier instrument de gouvernance du président : ce qui y figure, dans quel ordre, avec combien de temps et quel document, détermine ce que le conseil peut réellement gouverner. Un ordre du jour qui s’ouvre sur les décisions et se ferme sur les rapports produit un conseil différent de celui qui fait l’inverse. Un point doté d’un créneau court et fixe ne peut être gouverné, seulement noté. Un document que le président n’a pas lu avant sa diffusion arrivera écrit pour être approuvé plutôt que pour éclairer.
Les présidents qui le comprennent traitent l’ordre du jour comme le lieu où la gouvernance se conçoit, et la réunion comme celui où elle s’exécute. Ils décident quels points le conseil doit décider, lesquels il doit contester, et lesquels il peut noter — et ils construisent les documents et le temps en conséquence.
Fabriquer la dissension#
La dissension se fabrique, elle ne s’espère pas. Les conseils sont peuplés de personnes courtoises, occupées et conscientes qu’elles siégeront de nouveau ensemble au prochain trimestre ; livrées à elles-mêmes, elles s’accordent. Le travail du président est une séquence : faire sortir le doute de l’administrateur qui l’a et ne l’a pas exprimé, protéger ce doute pendant que la direction y répond plutôt que de laisser la salle passer à autre chose, puis clore le débat sans le couper — pour que l’administrateur qui a exprimé son désaccord se sente entendu, non écarté.
La dissension se fabrique, elle ne s’espère pas.
La séquence échoue à chaque étape de manière reconnaissable : le président qui demande si quelqu’un a des réserves et prend le silence pour une réponse ; le président qui laisse la direction répondre par un apaisement et passe au point suivant ; le président qui conclut en résumant un consensus que la salle n’a pas atteint. Chacune se corrige, et chacune est invisible au président jusqu’à ce qu’un pair la nomme.
La relation président–DG#
La relation président–DG est une architecture, pas une amitié : assez proche pour que le directeur général apporte les problèmes tôt, assez distante pour que le conseil puisse encore dire non. Trop proche, et le président devient l’avocat du directeur général dans la salle, et la contestation des autres administrateurs commence à ressembler à de la déloyauté. Trop distante, et la direction prépare des dossiers pour survivre au conseil plutôt que pour l’éclairer, et le président apprend les problèmes par le document plutôt que par la personne. L’architecture se construit dans les conversations entre les réunions — ce que le directeur général dit d’abord au président, ce que le président en fait, et ce que les deux conviennent que le conseil verra.
Le conseil comme travail propre du président#
Le quatrième levier est celui qui est le plus souvent reporté. Le conseil est la responsabilité propre du président : son évaluation, son renouvellement et sa succession sont le travail que seul le président peut conduire. Une évaluation honnête demande si le conseil a gouverné cette année ou assisté ; le renouvellement demande de quelles compétences le conseil a besoin qu’il n’a pas ; la succession demande qui présidera ensuite, et si le conseil a sur la succession du directeur général un point de vue qui lui est propre plutôt que celui de la direction. Rien de tout cela n’est urgent un trimestre donné, et c’est pourquoi les présidents qui ne le planifient pas ne le font jamais.
Que faire ensuite#
Un président qui veut éprouver son propre métier peut le faire avec quatre questions sur la dernière réunion : quelle décision l’ordre du jour a-t-il rendue possible, et laquelle a-t-il empêchée ; quelle dissension s’est exprimée, et laquelle est restée dans la salle ; qu’est-ce que le directeur général vous a dit avant le dossier que le conseil n’a jamais vu ; et quand le conseil s’est-il évalué honnêtement pour la dernière fois. Présidents, vice-présidents et présidents de comité travaillent ces leviers sur leurs propres conseils, en études de cas et simulations présidées, dans la masterclass Présider le conseil de The Helm.
Questions fréquentes
Quel est le rôle du président du conseil ?
Le président décide ce que le conseil décidera et dans quelles conditions : l’ordre du jour et les documents qui le sous-tendent, les dynamiques qui permettent à la dissension de s’exprimer et de recevoir une réponse, la relation avec le directeur général, et l’évaluation, le renouvellement et la succession du conseil lui-même. Conduire la réunion est la partie visible ; le métier est dans les quatre leviers qui la sous-tendent.
Comment un président doit-il gérer un conseil silencieux ?
En traitant la dissension comme quelque chose à fabriquer plutôt qu’à espérer : en interrogeant directement l’administrateur le plus susceptible d’avoir un doute, en protégeant ce doute pendant que la direction y répond, et en ne clôturant le débat qu’une fois que celui qui a exprimé son désaccord se sent entendu. Demander si quelqu’un a des réserves et prendre le silence pour un consentement est la manière la plus courante pour un président de produire un conseil qui assiste plutôt qu’il ne gouverne.
Quelle proximité le président doit-il avoir avec le directeur général ?
Assez proche pour que le directeur général apporte les problèmes au président tôt et en personne, assez distante pour que le conseil puisse encore refuser une proposition de la direction sans que le président le ressente comme une défaite personnelle. La relation se construit dans les conversations entre les réunions, et son test est de savoir si le conseil apprend jamais un problème par un document avant que le président ne l’ait appris par la personne.
Que doit réellement demander une évaluation du conseil ?
Si le conseil a gouverné ou assisté : quelles décisions il a modifiées, quelle dissension il a fait émerger, quels documents il a renvoyés, et de quelles compétences il a eu besoin qu’il n’avait pas. Une évaluation qui note la qualité des documents et la durée des réunions mesure l’administration du conseil, pas sa gouvernance.
Le programme derrière cet article
Travaillez ces sujets avec les praticiens qui les ont écrits.
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