Qu’est-ce qu’un administrateur efficace ? Devoirs, dynamiques et jugement

Ce qu’est un administrateur efficace#

Un administrateur efficace est un administrateur qui sait de quoi il répond personnellement, qui conteste la direction sans rompre la relation, et qui sait reconnaître quand un dossier de conseil mérite la méfiance — et agir en conséquence. Tout ce qui se dit par ailleurs du rôle d’administrateur non exécutif est une variante de l’une de ces trois choses.

La plupart des administrateurs apprennent le rôle en l’occupant. C’est une manière coûteuse d’apprendre, pour l’administrateur comme pour l’institution, car le siège s’éprouve à des événements qui ne s’annoncent pas : l’estimation qui se révèle fausse, l’acquisition que le conseil a laissé passer, le risque qui figurait au registre et dans l’esprit de personne.

Les devoirs, éprouvés à rebours#

La première couche du siège est l’ensemble des devoirs que la loi impose réellement à un administrateur, et la manière utile de les comprendre n’est pas comme une liste mais comme les questions qui seront posées ensuite. Quand quelque chose a mal tourné, personne ne demande ce que l’administrateur voulait. On demande ce qu’on lui a dit, ce qu’il a demandé, ce qu’on lui a montré et ce qu’il a décidé — et on lit le procès-verbal pour le savoir.

Ce renversement est la chose la plus pratique qu’un nouvel administrateur puisse apprendre. Il transforme les devoirs d’une chose à connaître en une chose à faire à chaque réunion : poser la question dont le procès-verbal devrait montrer qu’elle a été posée, exiger le document qui aurait dû figurer au dossier, et veiller à ce que la minute reflète la contestation et pas seulement la décision.

Les dynamiques d’un conseil qui gouverne#

La deuxième couche est la salle elle-même. Un conseil qui assiste n’est pas un conseil qui gouverne. La différence tient à la dissension qui s’exprime, à la contestation à laquelle on répond, et à une relation avec la direction qui survit aux deux. Chacune est une compétence plutôt qu’un tempérament, et chacune échoue d’une manière reconnaissable :

• La dissension qui reste silencieuse : l’administrateur qui a un doute, regarde autour de la table, ne voit personne l’exprimer et laisse passer le point. Le doute était généralement partagé.
• La contestation qui est du théâtre : une question difficile posée pour le procès-verbal puis abandonnée quand la réponse est mince. La contestation ne compte que si elle est poursuivie jusqu’à ce que la réponse soit satisfaisante ou que le point soit reporté.
• Une relation avec la direction qui ne supporte ni l’un ni l’autre : un conseil si proche du directeur général que contester ressemble à une trahison, ou si distant que la direction prépare des dossiers pour survivre à la réunion plutôt que pour l’éclairer.

Un conseil qui assiste n’est pas un conseil qui gouverne.

Le jugement : la couche qu’aucune intégration ne couvre#

La troisième couche est celle qui sépare les administrateurs compétents des administrateurs efficaces. C’est lire les dossiers de manière critique — savoir ce qu’un document a été écrit pour obtenir et ce qu’il omet ; sentir quand les chiffres méritent la méfiance, ce qui arrive généralement quand ils sont trop propres, trop cohérents avec le récit du trimestre précédent, ou reposent sur une estimation que personne n’a expliquée ; et voter non avec professionnalisme, pour qu’un refus soit une contribution à la décision plutôt qu’une rupture avec ceux qui ont fait la proposition.

Le jugement ne s’enseigne pas par la lecture. Il se construit en travaillant de vrais dossiers de conseil et de vraies décisions avec des personnes qui ont siégé en conseil, et en s’entendant dire, dans la salle, où une lecture a été trop confiante ou un refus mal formulé.

Là où les administrateurs se trompent#

Les défaillances récurrentes ne sont pas des défaillances d’intelligence. Ce sont l’administrateur qui traite les devoirs comme une affaire de conformité et la réunion comme une présentation ; l’administrateur qui confond collégialité et gouvernance et ne vote jamais non ; l’administrateur qui conteste tout et n’est donc écouté sur rien ; et l’administrateur qui lit le dossier la veille et ne sait pas lequel de ses chiffres est celui dont il faut se méfier. Chacune se corrige par la même chose : travailler le siège comme un métier, entre pairs, avant l’événement qui l’éprouve.

Que faire ensuite#

Pour un administrateur qui rejoint un conseil, ou qui siège dans un conseil qui n’a jamais été éprouvé, la séquence utile consiste à écrire ce dont vous répondez personnellement dans ce conseil, à lire le prochain dossier comme si une question à son sujet allait être posée ensuite, et à répéter le non professionnel avant d’en avoir besoin. La surveillance des risques par le conseil a en particulier ses propres questions, exposées dans le texte compagnon sur la surveillance des risques au niveau du conseil. La masterclass L’administrateur efficace de The Helm travaille les trois couches avec une cohorte multisectorielle d’administrateurs, car l’art du conseil est une discipline en soi.