L’exécution comme discipline : la cadence du COO, et pourquoi les transformations meurent au contact du terrain

L’exécution est une discipline, pas une phase#

On décrit généralement l’exécution comme ce qui se passe après les décisions : la stratégie est arrêtée, le modèle est choisi, puis l’organisation exécute. Traitée ainsi, elle devient la conception de personne et l’excuse de tous. Le siège de COO existe parce que l’exécution est une discipline à part entière, dotée de ses propres instruments — une cadence d’indicateurs et de revues, un portefeuille de transformation et un programme de coûts — dont chacun doit être construit délibérément plutôt qu’hérité de la dernière réorganisation.

La cadence : des indicateurs et des revues qui font bouger les comportements#

Le premier instrument est la cadence opérationnelle — le rythme des indicateurs mesurés et des revues où on les examine. Chaque institution en a une. La question est de savoir si elle fait bouger les comportements. Une cadence fonctionne quand les indicateurs changent ce que les gens font la semaine suivante : un chiffre est manqué, la revue demande pourquoi, une décision est prise, et le chiffre suivant montre la différence. Une cadence qui produit des rapports exacts et des comportements inchangés est du reporting, pas de l’exécution, aussi élégant soit le tableau de bord.

L’art du COO dans la cadence tient à la sélection et à la conséquence : assez peu d’indicateurs pour que chacun soit surveillé, choisis pour que les personnes mesurées puissent réellement les faire bouger, et des revues où l’on décide quelque chose plutôt que de le noter. Dès que les revues deviennent un lieu où les chiffres sont présentés sans suite, l’organisation apprend que la cadence est du théâtre, et se comporte en conséquence.

Pourquoi les transformations meurent au contact du terrain#

Le deuxième instrument est le portefeuille de transformation : l’ensemble des changements que l’institution tente de mener en même temps. La plupart des portefeuilles sont conçus avec soin et meurent au contact du terrain, parce que le terrain est là où la conception rencontre les personnes qui devront vivre avec — l’agence, l’usine, le plateau d’opérations, le service client. Un portefeuille construit comme si ce contact était le problème de quelqu’un d’autre produit le schéma familier : lancé avec conviction, adopté sur le papier, discrètement contourné dans la pratique.

Une cadence qui produit des rapports exacts et des comportements inchangés est du reporting, pas de l’exécution, aussi élégant soit le tableau de bord.

Un portefeuille qui survit au contact se construit autrement. Il est dimensionné à ce que le terrain peut absorber, non à ce que le comité exécutif peut approuver. Il séquence les changements pour que les mêmes personnes n’aient pas à réapprendre leur travail trois fois dans l’année. Et il fait de l’adoption la mesure — non le lancement, non la formation achevée, mais le fait que la nouvelle façon de travailler soit celle dont le travail se fait réellement. Cette mesure a sa place dans la cadence, et c’est ainsi que les deux instruments se relient.

Des programmes de coûts qui tiennent#

Le troisième instrument est le programme de coûts, et son mode de défaillance est le mieux documenté : des économies annoncées, livrées sur le papier, et disparues en un an quand les coûts reviennent sous d’autres noms. Les programmes de coûts tiennent ou échouent sur trois choses.

• Le séquencement : supprimer le travail avant de supprimer les personnes qui le faisaient, et non l’inverse.
• Le moral : une institution qui a vu partir des collègues compétents n’exécute pas la transformation suivante avec conviction.
• Le point où couper davantage détruit plus de capacité que cela n’économise — que le COO doit savoir nommer avant le lancement du programme plutôt que découvrir après sa fin.

Là où la discipline échoue#

Les trois instruments échouent plus souvent ensemble que séparément. Une cadence qui ne fait que rapporter permet de lancer un portefeuille sans jamais mesurer l’adoption, et à un programme de coûts de proclamer la victoire sur un tableur. La racine commune est la même que pour le modèle opératoire : personne n’était responsable du résultat, seulement de l’activité. Le siège de COO est le correctif — un dirigeant qui répond du respect de la promesse, et qui a donc des raisons de concevoir des instruments qui disent la vérité.

Ce à quoi ressemble une exécution disciplinée#

La discipline d’exécution se teste par trois questions, chacune exigeant du concret. Nommez une décision que la cadence a changée au dernier trimestre. Nommez une transformation que le terrain a adoptée comme façon de faire le travail, et pas seulement une formation achevée. Nommez un programme de coûts dont les économies figuraient encore dans les chiffres un an après sa clôture. Un COO qui répond aux trois avec du concret tient le siège ; celui qui répond par des descriptions de processus décrit le théâtre. Le deuxième mouvement du programme Le COO : les opérations à grande échelle travaille précisément ces trois instruments à travers des cas tirés d’institutions de tous secteurs.