Checklist de revue de l’agenda des talents : les questions auxquelles un DRH et un comité des rémunérations devraient savoir répondre

Les agendas des talents se révèlent rarement défaillants d’un seul coup. Ils dérivent. La stratégie d’entreprise bouge et le plan des effectifs reste où il était ; le rapport sur la culture s’installe dans une forme qui ne porte jamais de mauvaise nouvelle ; la liste de succession vieillit jusqu’à ce que la moitié des noms soient partis ; les décisions de rémunération finissent par s’expliquer par des comparaisons que personne dans la salle n’a choisies. Chaque dérive est petite et chacune se découvre tard — par le comité exécutif quand un plan ne peut être doté en personnel, par le conseil quand un directeur général part sans préavis, par l’institution quand un dossier impliquant un cadre performant est traité d’une manière que tout le monde remarque.

Les huit domaines ci-dessous sont ceux où un agenda des talents est le plus systématiquement éprouvé — par le comité exécutif, par le conseil à travers son travail de rémunération et de nomination, et par les événements qui arrivent sans invitation. Chacun est énoncé en questions auxquelles un agenda solide répond par des précisions : un coût, un nom, un dossier, la date d’une décision. Une question à laquelle on ne peut répondre qu’en adjectifs est le constat.

1. Le pari — stratégie des effectifs et stratégie d’entreprise#

• Le pari humain contenu dans la stratégie actuelle a-t-il été écrit et chiffré avant l’adoption de la stratégie, et pouvez-vous montrer le dossier et la date ?
• Quelles hypothèses la stratégie fait-elle sur le recrutement, la rétention et le leadership que l’institution a déjà manquées ?
• Le directeur des ressources humaines a-t-il dit au comité exécutif, dans la salle, qu’une partie d’un plan ne pouvait pas être dotée en personnel — et que s’est-il passé ensuite ?
• La stratégie des effectifs et la stratégie d’entreprise forment-elles un seul document à deux auteurs, ou deux documents qui se citent ?
• Qui, au comité exécutif, pourrait expliquer le pari humain sans la présence du DRH ?

2. Le marché des talents dirigeants — acheter, former, retenir#

• Pour chaque siège de direction, la position de l’institution — acheter sur le marché, former en interne, retenir qui est là — est-elle une décision que quelqu’un a prise, ou le résultat d’une absence de décision ?
• Que coûte réellement chaque option, y compris le coût du temps où un siège reste vide et le coût d’un recrutement qui ne tient pas ?
• Quels dirigeants pourraient partir sans que l’institution puisse dire qui assurerait l’intérim, et pour combien de temps ?
• Quand l’institution a-t-elle perdu pour la dernière fois un dirigeant qu’elle comptait garder, et qu’en a-t-elle appris ?
• Existe-t-il une vue de marché des talents dirigeants dont la stratégie a besoin, ou seulement une vue des personnes actuellement employées ?

3. La rémunération#

• Pour la dernière décision de rémunération importante, le raisonnement peut-il s’énoncer en termes de ce que l’institution achetait, plutôt qu’en termes de comparaison de marché ?
• Ce raisonnement survivrait-il à sa publication — dans le journal, et devant les personnes concernées par la décision ?
• Le comité des rémunérations a-t-il entendu les arguments contre la décision autant que ceux en sa faveur, et de la part de qui ?
• Là où rémunération et conduite se sont heurtées, laquelle l’a emporté, et le dossier montre-t-il pourquoi ?
• Le DRH peut-il décrire le processus qui a produit la décision en tant que responsable, et témoigner de la manière dont elle a été prise en tant que témoin ?

4. La culture, mesurée et rapportée#

• La mesure de la culture place-t-elle le comportement — dossiers, enquêtes, moments qui définissent — à côté du ressenti, ou n’est-elle qu’un score d’enquête ?
• Quand le rapport sur la culture au conseil a-t-il contenu pour la dernière fois quelque chose que le conseil aurait préféré ne pas entendre ?
• Le rapport a-t-il la même forme à chaque fois, pour qu’un administrateur puisse voir le mouvement, et se termine-t-il par ce qui inquiète le DRH pour la suite ?
• Qui porte la mesure, qui porte la surveillance, et l’un des deux a-t-il tenté de faire le travail de l’autre ?
• Qu’a-t-on corrigé à la suite du dernier rapport, et pouvez-vous le nommer ?

5. L’alerte interne, les enquêtes et le cadre performant#

• Pour la dernière alerte interne, la personne qui l’a lancée a-t-elle été protégée, l’enquête a-t-elle été indépendante des personnes concernées, et le résultat a-t-il été visible pour le reste de l’institution ?
• L’institution a-t-elle appliqué ses normes déclarées à quelqu’un dont les résultats plaidaient pour une exception — et qu’en ont conclu tous les autres ?
• Les enquêtes aboutissent-elles à des conclusions, et ces conclusions ont-elles des conséquences que le dossier montre ?
• Quels dossiers le comité exécutif a-t-il tranchés comme un cas isolé alors qu’il tranchait en réalité une politique ?
• Le DRH serait-il à l’aise si le traitement des trois derniers dossiers était décrit intégralement au conseil ?

6. Les moments qui définissent#

• Lors de la dernière restructuration, les gens ont-ils appris la vérité tôt et été traités comme l’institution dit traiter ses collaborateurs — et ceux qui sont restés ont-ils cru ce qu’ils ont vu ?
• Lors de la dernière fusion ou intégration, deux cultures ont-elles été délibérément réunies en une seule, ou laissées à se décanter par l’attrition ?
• Lors de la dernière mauvaise semaine de l’institution, les dirigeants se sont-ils comportés en public comme la charte culturelle dit qu’ils le feront ?
• Le DRH était-il dans la salle quand ces moments ont été planifiés, ou informé quand ils ont été annoncés ?
• Qu’en ont conclu les effectifs à chaque fois, et comment l’institution le sait-elle ?

7. Une succession que le conseil peut défendre#

• Le plan de succession du directeur général distingue-t-il la couverture d’urgence de la transition planifiée, et chaque réponse est-elle un nom plutôt qu’un processus ?
• Y a-t-il une évaluation honnête derrière chaque nom du vivier de dirigeants, produite sans politiser l’étage exécutif ?
• Le conseil pourrait-il défendre son choix aujourd’hui, sur les preuves qu’il détient, s’il devait le faire cette semaine ?
• Quand le plan a-t-il été actualisé pour la dernière fois, et combien des noms qu’il porte sont encore dans l’institution ?
• Le DRH sert-il le travail de nomination en conseiller et détenteur des preuves, ou le conseil traite-t-il la succession comme son affaire propre et le DRH comme son greffier ?

8. La fonction RH elle-même#

• Le comité exécutif peut-il se fier aux données de la fonction, et quand a-t-il constaté pour la dernière fois qu’il ne le pouvait pas ?
• L’usage de la technologie par la fonction se juge-t-il à ce qu’il a changé dans l’institution, ou à ce qui a été acheté ?
• Le modèle de service ressemble-t-il à un modèle conduit par un dirigeant, ou administré par un service — et le comité exécutif le dirait-il ?
• Que coûte la fonction, que livre-t-elle, et le DRH peut-il plaider les deux dans les termes utilisés pour toute autre fonction ?
• Existe-t-il un adjoint capable de tenir le siège, et le DRH l’a-t-il dit au conseil ?

Comment l’utiliser#

Appliquer les questions à un seul domaine avant de les passer à tout l’agenda. Le pari est le domaine le plus diagnostique, parce que c’est celui qu’aucune amélioration du dossier ne saurait améliorer : soit le pari humain a été soumis au comité exécutif avant l’adoption de la stratégie, soit il ne l’a pas été. L’essentiel de ce qui ne va pas dans un agenda des talents apparaîtra dans ce premier domaine, et il apparaîtra tant qu’il est encore peu coûteux de le corriger.

Une question à laquelle on ne peut répondre qu’en adjectifs est le constat.

Puis prenez les domaines que le conseil éprouve — succession et rémunération — et ceux que les événements éprouvent — culture et moments qui définissent — et préparez des réponses pour les deux examinateurs avant que l’un ou l’autre n’arrive. L’agenda du CHRO, dans The Helm, travaille ces réponses avec des directeurs des ressources humaines, et les membres de comités des rémunérations et de nomination qui dépendent d’eux.