Stratégie ou administration : comment l’agenda des talents arrive au comité exécutif

La même stratégie des talents peut parvenir au comité exécutif comme l’épreuve de la faisabilité du plan, ou comme la paperasse de sa mise en œuvre. La différence décide si la fonction RH est un partenaire stratégique ou un service, et elle se lit dans l’ordre du jour.

En bref

Un agenda des talents arrive comme une stratégie lorsqu’il est soumis au comité exécutif avant l’adoption du plan, comme l’épreuve de sa faisabilité en effectifs, en leadership et en culture. Il arrive comme de l’administration lorsqu’il est soumis après, comme le moyen de la mise en œuvre.
L’épreuve tient à l’ordre du jour, non à la qualité du dossier. Un plan des effectifs présenté après la stratégie est un plan de mise en œuvre, aussi bien rédigé soit-il.
L’administration est la position par défaut parce qu’elle convient à tout le monde : la stratégie n’est pas contestée, la fonction n’est pas exposée, et le pari est découvert plus tard par des gens qui peuvent accuser l’exécution.
Plaider en termes commerciaux est le prix du siège stratégique. Le talent plaidé comme engagement est approuvé d’un signe de tête ; le talent plaidé comme capital, coût et risque fait l’objet d’une décision.

Sur cette page

Deux manières dont le même agenda peut arriver
Pourquoi l’ordre du jour est toute l’épreuve
Pourquoi l’administration est la position par défaut
À quoi ressemble une arrivée en stratégie
Que faire ensuite

Deux manières dont le même agenda peut arriver#

Un agenda des talents arrive au comité exécutif comme une stratégie lorsqu’il est soumis au comité avant l’adoption du plan, comme l’épreuve de sa faisabilité en effectifs, en leadership et en culture. Il arrive comme de l’administration lorsqu’il est soumis après, comme le moyen de réaliser un plan déjà décidé. Le document peut être identique. Les chiffres d’effectifs, les lacunes de leadership, les risques culturels peuvent être les mêmes. Ce qui diffère, c’est le moment où le comité les voit et ce qu’on lui demande d’en faire.

Dans le premier cas, on demande au comité s’il faut engager le pari. Dans le second, on l’informe que le pari est engagé et voici comment la fonction propose de l’honorer. Le siège vit dans le premier cas et n’est que présent dans le second.

Pourquoi l’ordre du jour est toute l’épreuve#

Toute stratégie est un pari sur les personnes, engagé au sommet de l’institution. Une entrée sur un marché suppose des personnes que l’on peut recruter sur ce marché ; un programme technologique suppose des dirigeants capables de le conduire et des effectifs qui l’accepteront ; un programme de coûts suppose que l’institution peut se séparer de personnes sans se séparer de la capacité qu’elles portent. Le pari existe, que quelqu’un le nomme ou non. La seule question est de savoir s’il est chiffré avant l’adoption de la stratégie ou découvert après.

C’est pourquoi l’ordre du jour est toute l’épreuve. Un plan des effectifs présenté après la stratégie est un plan de mise en œuvre, aussi bien rédigé soit-il, parce que la décision qu’il aurait pu éclairer est déjà prise. Le comité ne peut plus choisir de ne pas engager le pari ; on ne peut plus que lui dire ce que le pari coûtera.

Un plan des effectifs présenté après la stratégie est un plan de mise en œuvre, aussi bien rédigé soit-il, parce que la décision qu’il aurait pu éclairer est déjà prise.

Pourquoi l’administration est la position par défaut#

L’administration persiste parce qu’elle convient à tout le monde dans la salle. La stratégie du directeur général n’est pas contestée sur le terrain de sa faisabilité en effectifs. Les chiffres du directeur financier ne sont pas dérangés par un coût humain qui arrive avant que le plan ne soit arrêté. La fonction n’est pas exposée au risque de dire qu’une chose voulue par le comité ne peut pas se faire. Et lorsque le pari échoue, il échoue dans l’exécution, ce qui est le problème d’un service plutôt que celui du comité.

Il y a aussi un problème de vocabulaire, et il appartient au siège. La fonction parle d’engagement, de compétences et de marque employeur. Le comité exécutif fonctionne au capital, au revenu et au risque. Lorsque l’agenda des talents est plaidé dans la langue de la fonction, il est approuvé d’un signe de tête, poliment, parce que rien en lui ne peut être pesé contre les autres sujets sur la table. L’argument n’était pas faux. Il n’a pas été formulé dans une monnaie que le comité échange, et donc il n’a pas été formulé.

À quoi ressemble une arrivée en stratégie#

Les signes sont concrets, et tout dirigeant peut les vérifier à la prochaine réunion du comité.

Le pari humain contenu dans la stratégie est écrit — recrutements supposés, départs absorbés, dirigeants nécessaires dans des sièges qu’ils n’occupent pas encore, culture présumée — et chiffré ligne par ligne.
Il figure à l’ordre du jour avant l’adoption de la stratégie, comme une question à laquelle le comité doit répondre, non après, comme un plan dont le comité doit prendre acte.
Il est plaidé dans les termes du comité : ce que coûte le pari, ce qu’il met en risque, ce que l’institution n’a pas su livrer auparavant.
La stratégie des effectifs et la stratégie d’entreprise forment un seul document à deux auteurs, non deux documents qui se citent.
Le DRH sait dire quelles parties du plan l’institution ne peut pas doter en personnel, et l’a dit dans la salle.

Le dernier signe est celui qui compte. Un DRH qui n’a jamais dit au comité exécutif qu’un plan ne pouvait pas être doté en personnel a soit travaillé dans une institution aux plans toujours modestes, soit tenu le siège comme de l’administration.

Que faire ensuite#

Reprenez le dernier ordre du jour du comité exécutif où la stratégie a été décidée et cherchez où se trouvait l’agenda des talents. S’il venait après, le prochain cycle stratégique est le moment de le déplacer, et le déplacement se fait en produisant à l’avance le pari sur une page et en demandant qu’il soit examiné en premier. Le dossier sera court. La conversation qu’il ouvre, c’est le siège. Cette conversation — l’agenda des talents plaidé en termes commerciaux que le comité ne peut ignorer — est ce que L’agenda du CHRO, dans The Helm, est construit pour préparer.

Questions fréquentes

Qu’est-ce qu’une stratégie des talents ?

Une stratégie des talents est l’énoncé explicite de ce qu’une stratégie d’entreprise suppose de ses effectifs — qui doit être recruté, retenu et dirigé, à quel coût, dans quelle culture — soumis au comité exécutif comme l’épreuve de la faisabilité du plan. Sans ce lien avec la stratégie d’entreprise, c’est un plan des effectifs, qui décrit comment la fonction livrera plutôt que si l’institution le peut.

Comment la fonction RH devient-elle un partenaire stratégique plutôt qu’une fonction support ?

En changeant le moment et la manière dont elle parle, non son intitulé. L’agenda des talents doit parvenir au comité exécutif avant l’adoption de la stratégie, comme une question à laquelle le comité doit répondre, et il doit être plaidé dans la monnaie du comité — capital, coût et risque — plutôt que dans le vocabulaire de la fonction. Une fonction support livre le plan ; un partenaire stratégique dit au comité si le plan peut être livré, et le dit avant la décision.

Pourquoi les comités exécutifs traitent-ils l’agenda des talents comme de l’administration ?

Parce que cela convient à tout le monde dans la salle. La stratégie n’est pas contestée sur sa faisabilité en effectifs, le plan financier n’est pas dérangé par un coût humain précoce, la fonction ne s’expose pas en disant non, et lorsque le pari échoue, il échoue dans l’exécution plutôt qu’au comité. Le schéma persiste jusqu’à ce que quelqu’un soumette le pari humain avant la décision et le chiffre.

Que doit présenter un DRH au comité exécutif avant l’adoption d’une stratégie ?

Une page : les recrutements que la stratégie suppose, les départs qu’elle peut ou non absorber, les dirigeants dont elle a besoin dans des sièges qu’ils n’occupent pas encore, et la culture qu’elle présume — chaque ligne chiffrée, et chaque ligne signalée là où l’institution a déjà échoué à la livrer. La page existe pour permettre au comité de décider s’il engage le pari, seul moment où l’agenda des talents est une stratégie.

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