La question du legacy : chiffrer honnêtement le patrimoine technologique et le retirer délibérément

Ce qu’est la question du legacy#

La question du legacy est de savoir si l’institution peut se permettre de conserver ce sur quoi elle fonctionne, si elle peut se permettre de le remplacer, et dans quel ordre. Elle porte sur des systèmes, c’est pourquoi on la confie généralement à des ingénieurs, mais c’est une question de bilan : chaque réponse engage du capital, accepte une exposition ou renonce à une capacité, et la personne qui doit signer pour cela n’est pas un ingénieur.

La plupart des institutions ont un patrimoine legacy qu’elles ne peuvent se permettre ni de conserver ni de remplacer. Ce n’est pas un échec ; c’est la condition ordinaire de toute institution ouverte depuis assez longtemps pour dépendre de la technologie. L’échec tient à la manière dont la question est traitée : reportée poliment, année après année, parce que la chiffrer honnêtement revient à demander de l’argent et à admettre une exposition.

Pourquoi elle est reportée#

Le report est rationnel pour chacun dans la salle et désastreux pour l’institution. Le DSI qui chiffre honnêtement le legacy demande une somme qui entre en concurrence avec la croissance et la transformation, et admet que le patrimoine porte une exposition dont le conseil ignorait l’existence. Le directeur financier préférerait ne pas la financer cette année. Le conseil préférerait ne pas l’entendre. L’élément reste donc hors du plan, et le patrimoine continue de tourner, jusqu’au jour où il ne tourne plus.

Le report ne réduit pas le coût ; il le déplace vers un jour que l’institution ne choisit pas. Le patrimoine retiré selon un plan se paie par tranches que le bilan peut porter. Le patrimoine qui tombe en panne se paie d’un coup, dans la pire des semaines, avec le régulateur et la presse dans la salle.

Le report ne réduit pas le coût ; il le déplace vers un jour que l’institution ne choisit pas.

Ce que contient un chiffrage honnête#

Un chiffrage honnête du patrimoine legacy comporte quatre lignes, et la plupart des chiffrages s’arrêtent après la première.

• Ce qu’il coûte à exploiter : licences, matériel, les personnes qui savent encore comment il fonctionne, et la prime que l’institution paie parce qu’elles sont moins nombreuses chaque année.
• Ce qu’il empêche : les produits que l’institution ne peut lancer, les changements qu’elle ne peut faire, les données qu’elle ne peut extraire, et la vitesse qu’elle ne peut atteindre — chiffrés comme la valeur de ce à quoi l’on renonce, et non laissés à l’état d’adjectif.
• Ce à quoi il expose : la sécurité qui ne peut être corrigée, la concentration chez un fournisseur qui peut cesser de le supporter, et le jour où il s’arrête — énoncés comme ce que l’on demande au conseil d’accepter.
• Ce qu’il coûterait de le quitter : la migration, le fonctionnement en parallèle, la reconversion et le risque de la transition elle-même, séquencés sur les années que le bilan peut porter.

Les deuxième et troisième lignes sont celles qui manquent le plus souvent, et ce sont elles qui changent la décision. Un patrimoine peu coûteux à exploiter et coûteux par ce qu’il empêche n’est pas peu coûteux. Un patrimoine dont l’exposition n’a jamais été énoncée au conseil n’a jamais été acceptée par le conseil, quoi qu’en disent les procès-verbaux.

Faire, acheter ou louer, lus comme des engagements de bilan#

Tout patrimoine legacy fut un jour une décision faire, acheter ou louer, et tout remplacement en sera une aussi. L’erreur est de traiter ces décisions comme des choix d’achat jugés sur le prix et les fonctionnalités. Chacune est un engagement avec lequel l’institution vit pendant des années : faire, c’est s’engager à conserver les compétences ; acheter, c’est s’engager sur la feuille de route d’un fournisseur et sur sa survie ; louer, c’est s’engager dans une dépendance que l’institution ne contrôle pas et, lorsqu’une grande part du patrimoine est louée aux mêmes quelques fournisseurs, dans une concentration qui est un risque en soi.

Lue ainsi, la décision relève du sommet de l’institution, avec le directeur financier qui signe le bilan et le COO dont les opérations tourneront dessus, et non d’un comité d’achat. Le travail du DSI est de l’y porter dans ces termes.

Retirer le patrimoine délibérément#

Le retrait se séquence, il ne s’annonce pas. L’ordre est fixé par l’exposition d’abord — ce que l’institution ne peut se permettre de voir tomber — puis par ce que le patrimoine bloque, puis par le coût d’exploitation. Le rythme est fixé par ce que le bilan peut porter chaque année sans affamer la croissance et la transformation, et par ce que l’opération peut absorber sans se briser. Le conseil est informé de l’ordre et de la raison, et apprend chaque année ce qui a avancé et ce qui n’a pas avancé.

Un retrait délibéré nomme aussi ce qui ne sera pas remplacé. Une partie du patrimoine devrait simplement être éteinte, et un DSI capable de le dire a rendu à l’institution un service qu’un programme de modernisation rend rarement.

Que faire ensuite#

Prenez le composant le plus exposé du patrimoine et chiffrez-le sur les quatre lignes, dans les termes du conseil, sur une page. Si la ligne d’exposition n’a jamais été montrée au conseil, montrez-la. Le mandat du CIO travaille précisément cet exercice — la question du legacy chiffrée honnêtement plutôt que reportée poliment — avec des dirigeants technologiques qui doivent porter la réponse au sommet.