Que fait réellement un chief operating officer ? Le siège le plus large de l’institution

Ce qu’est un chief operating officer#

Un chief operating officer est le dirigeant qui répond de la réalisation effective de la stratégie de l’institution : le modèle opératoire sur lequel elle tourne, l’exécution à travers les silos, le coût de son fonctionnement et sa résilience quand quelque chose s’arrête. La stratégie est une promesse que fait l’institution ; les opérations décident si elle est tenue, et le COO répond de l’écart.

Cette définition porte délibérément sur des résultats plutôt que sur des directions. Les fonctions rattachées au COO varient d’une institution à l’autre — opérations, technologie, services partagés, parfois bien davantage — et les lignes de rattachement sont la façon la moins utile de comprendre le siège. Ce qui ne varie pas, c’est la question que le conseil posera au COO : ce que nous avons décidé s’est-il réellement produit, au coût convenu, et cela a-t-il tenu quand on l’a mis à l’épreuve ?

Pourquoi deux mandats ne se ressemblent jamais#

Il n’existe pas deux mandats de COO identiques, et c’est précisément la difficulté du siège. Le directeur financier et le chief risk officer héritent de mandats reconnaissables d’une institution à l’autre ; le COO hérite de tout ce que le directeur général a décidé de ne pas porter personnellement. L’autorité se partage entre les silos — les métiers détiennent leur chiffre d’affaires, la technologie son patrimoine, la finance le budget — tandis que la responsabilité du résultat ne se partage avec personne.

La conséquence pratique est que la première tâche d’un nouveau COO consiste à écrire le mandat tel qu’il est réellement tenu, et non tel que l’organigramme le suggère, puis à le faire valider par le directeur général. Un COO qui saute cette étape passe son mandat à découvrir ses limites en s’y heurtant.

Les trois mouvements du siège#

Quelles que soient les lignes de rattachement, le travail du siège se répartit en trois mouvements, et chacun porte des décisions que seul le COO doit prendre.

• **Le modèle opératoire.** Bout-en-bout ou fonctionnel, et le coût d’un mauvais choix ; faire, acheter ou s’allier, comme des décisions de sourcing avec lesquelles l’institution vit dix ans ; et là où le digital change le modèle lui-même plutôt que le seul processus.
• **L’exécution comme discipline.** La cadence du COO — les indicateurs et les revues qui font réellement bouger les comportements ; des portefeuilles de transformation qui survivent au contact du terrain ; et des programmes de coûts qui tiennent, ce qui est affaire de séquencement, de moral et de connaissance du point où couper davantage détruit plus que cela n’économise.
• **La résilience et le conseil.** Le risque opérationnel et la continuité comme dossier permanent du COO ; le commandement d’incident quand l’institution s’arrête ; et la position du COO au conseil, d’où la route mène souvent au siège de DG.

COO et DG : ce dont chacun répond#

La question COO ou DG se pose généralement comme une question de rang, et c’est le mauvais axe. Les deux sièges se distinguent par ce dont chacun répond. Le directeur général répond de la promesse — la stratégie, le capital qui la soutient, le récit tenu au conseil et au marché. Le chief operating officer répond du respect de cette promesse : le modèle, l’exécution, le coût et le jour où l’institution s’arrête. Un directeur général qui tente aussi de porter la seconde série de réponses n’a pas de COO, quel que soit le titre sur la porte ; un COO qui dérive vers la première a cessé de faire son travail.

La stratégie est une promesse que fait l’institution ; les opérations décident si elle est tenue, et le COO répond de l’écart.

Là où le siège échoue#

Le siège échoue de façons reconnaissables. La première est le mandat non défini déjà décrit : une autorité découverte par collision. La deuxième est le COO qui fait bien tourner les opérations d’aujourd’hui sans jamais construire celles de demain, si bien que le modèle cesse discrètement de correspondre à la stratégie. La troisième est l’inverse — un agenda de transformation si dévorant que l’exploitation quotidienne se dégrade en dessous. La quatrième consiste à traiter la résilience comme le dossier de quelqu’un d’autre jusqu’au jour où l’institution s’arrête et où le conseil demande qui commandait. Aucune de ces défaillances ne relève d’un manque de savoir technique en opérations ; toutes relèvent du siège.

Ce à quoi ressemble un bon COO, et que faire ensuite#

Un COO qui tient bien le siège peut démontrer trois choses : un mandat écrit validé par le directeur général ; un modèle opératoire sur lequel la stratégie peut réellement tourner, avec les décisions de sourcing et leur coût à long terme énoncés ouvertement ; et une cadence d’indicateurs et de revues qui a changé les comportements plutôt que de les décrire. En dessous se trouve un dossier permanent sur le risque opérationnel et la continuité, répété plutôt que classé. Le COO capable de démontrer tout cela est le dirigeant vers lequel le conseil se tourne quand la promesse est mise à l’épreuve — et, souvent, celui vers lequel il se tourne ensuite. Le programme Le COO : les opérations à grande échelle travaille précisément ces trois mouvements avec une cohorte multisectorielle de chief operating officers et de dirigeants à mandat d’entreprise.