Qu’est-ce qu’un plan de redressement bancaire ? Composantes et crédibilité

Ce qu’est réellement un plan de redressement#

Un plan de redressement bancaire est un document détenu par le conseil qui expose les actions qu’un établissement engagerait pour restaurer sa position de capital et de liquidité sous stress sévère, sans recourir à un soutien public exceptionnel — assorti des indicateurs signalant le moment d’agir et de la gouvernance capable de porter ces décisions rapidement.

C’est un plan pour survivre en continuité d’exploitation. Cette dernière expression le distingue de tous les documents voisins : un plan de redressement suppose que l’établissement existe encore, que sa direction garde le contrôle, et qu’il lui reste des choix qui valent d’être faits.

Les documents avec lesquels on le confond#

Il convient de le distinguer des documents avec lesquels on le confond régulièrement.

• Un plan de continuité d’activité traite la perte de locaux, de systèmes ou de personnes, et son objet est la capacité opérationnelle plutôt que la viabilité financière.
• Un plan de financement de contingence traite spécifiquement un déficit de liquidité, sur des jours et des semaines, et il constitue à juste titre une composante du plan de redressement plutôt qu’un concurrent.
• Un plan de résolution traite ce qui advient après la défaillance de l’établissement et n’est, pour l’essentiel, pas rédigé par l’établissement.

Le plan de redressement se situe entre le cycle ordinaire de tests de résistance et le point de non-viabilité, et il est le seul de ces documents dont l’objet est la survie de l’établissement entier en tant qu’entité financière.

Les six parties d’un plan complet#

Un plan complet comporte six parties.

1. Une analyse stratégique décrivant ce qu’est réellement l’établissement — ses lignes d’activité fondamentales, les fonctions dont l’interruption compterait au-delà de ses murs, sa structure juridique, et les interconnexions internes et externes qui déterminent ce qui peut être séparé de quoi.
2. Un dispositif d’indicateurs et d’escalade.
3. Un menu d’options de redressement assorties de leurs effets chiffrés.
4. Un jeu de scénarios face auxquels ces options sont éprouvées.
5. Un plan de communication.
6. Un manuel de gouvernance précisant qui décide quoi, dans quelle instance, dans quel délai.

Les proportions varient selon l’établissement ; les parties, non.

L’analyse stratégique dont le reste dépend#

L’analyse stratégique est traitée comme du remplissage plus souvent que toute autre section, alors qu’elle fonde le reste. Identifier les lignes d’activité fondamentales et les fonctions critiques détermine les options disponibles : un établissement ne peut pas céder une activité dont il n’a pas établi la séparabilité, ni arrêter une activité dont il n’a jamais cartographié les dépendances partagées.

Le travail est ingrat — quelle entité détient quelle licence, quels systèmes et quels effectifs sont mutualisés, quels contrats de service survivent à un changement de contrôle, quelles expositions intragroupe se dénoueraient et dans quel ordre — et c’est lui qui transforme une liste d’actions possibles en liste d’actions exécutables.

Les établissements qui escamotent l’analyse stratégique découvrent, à la première répétition sérieuse, que la moitié de leur menu d’options est théorique.

Ce qui rend une option crédible#

La crédibilité d’une option de redressement se démontre en cinq points, et une option à laquelle il manque l’un d’eux est une aspiration.

1. Combien de capital ou de liquidité génère-t-elle, chiffré plutôt que décrit.
2. Combien de temps s’écoule entre la décision et l’effet, mesuré en temps calendaire réellement nécessaire, approbations comprises.
3. Est-elle exécutable dans les conditions du scénario où elle serait employée — question qui élimine la plupart des menus d’options.
4. De quoi dépend-elle : une contrepartie disposée à traiter, un marché ouvert, une autorité qui doit consentir, un acquéreur qui doit être financé.
5. Que coûte-t-elle, non seulement en prix mais en dommage permanent : une option qui restaure un ratio en cédant le fonds de commerce générateur de résultats futurs a acheté du temps à un prix que le conseil doit pouvoir voir.

Des options qui échouent indépendamment#

Le menu doit aussi être divers en un sens précis : les options ne doivent pas dépendre toutes de la même condition.

Un plan dont les options de capital sont une augmentation de capital, la cession d’une filiale et la cession d’un portefeuille compte trois options sur le papier et une en substance, car les trois exigent un marché disposé à acheter des actifs bancaires à un prix raisonnable — précisément la condition qu’un scénario sévère supprime.

Un menu exploitable couvre des catégories qui échouent indépendamment :

• actions génératrices de capital
• actions génératrices de liquidité
• actions réduisant les actifs pondérés
• actions de conservation des ressources par la rétention et les coûts
• actions structurelles

Il doit également être ordonné, des options réversibles et peu coûteuses à celles qui changent définitivement la nature de l’établissement, afin que l’escalade suive une séquence plutôt qu’une improvisation.

Éprouver les options face aux scénarios#

Les options sont ensuite éprouvées face à des scénarios, et c’est là que le plan de redressement se relie au programme de tests de résistance au lieu de le côtoyer.

Les scénarios doivent être assez sévères pour menacer la viabilité — un plan de redressement éprouvé uniquement face à des scénarios que l’établissement traverse confortablement n’a rien démontré — et doivent inclure un chemin de liquidité rapide autant qu’une érosion lente du capital, car les deux appellent des options différentes à des rythmes différents.

Le test de résistance inversé en est la source naturelle : il produit les scénarios issus de la structure propre de l’établissement, précisément ceux face auxquels les options doivent être dimensionnées. Le résultat de ces tests n’est pas une note de passage mais une analyse d’écarts : quels scénarios le menu actuel ne sait pas traiter, et ce qu’il faudrait organiser à l’avance pour y répondre.

Le manuel de gouvernance#

Le manuel de gouvernance détermine si tout le travail précédent est utilisable, et c’est la section le plus souvent rédigée dans la langue du processus ordinaire des comités. Les décisions de redressement se prennent sous pression temporelle, avec une information incomplète, très possiblement hors des heures ouvrées, et éventuellement par des personnes autres que celles nommées dans le document.

Un manuel exploitable précise donc :

• qui est habilité à convoquer l’instance de redressement et dans quel délai
• quelles décisions cette instance peut prendre sans approbation supplémentaire
• ce qui se passe lorsqu’une personne désignée est injoignable
• quelles décisions exigent la notification ou la consultation d’une autorité et à quel moment
• comment la décision est consignée lorsque la machinerie habituelle de procès-verbaux ne fonctionne pas

Des délégations exigeant un conseil plénier pour activer une option dont la fenêtre d’exécution est de deux jours ne sont pas des délégations.

Communication#

La communication a sa place dans le plan car le silence est lui-même une décision, généralement mauvaise. Le plan doit identifier les publics — superviseurs, grands déposants et contreparties, personnel, agences de notation le cas échéant, et marché —, désigner qui s’adresse à chacun, et reconnaître que la séquence compte : un superviseur apprenant une action de redressement par le marché a reçu, sur l’établissement, une information qui dépasse l’action elle-même.

Rédiger des éléments de langage à l’avance vaut plus qu’il n’y paraît, non parce que la formulation survivra au contact des événements, mais parce que les écrire oblige l’établissement à décider, à froid, ce qu’il est prêt à dire et ce qu’il ne l’est pas.

Les plans de redressement se dégradent en silence#

Les plans de redressement se dégradent en silence, et c’est pourquoi leur entretien est une composante et non un accessoire. Les options expirent : la filiale destinée à la cession est vendue pour d’autres raisons, la facilité supposée disponible est retirée, le portefeuille identifié comme cessible devient le meilleur du bilan.

Les indicateurs dérivent à mesure que le bilan évolue, jusqu’à ce que des seuils fixés trois ans plus tôt ne se situent plus où ils devaient. Les personnes désignées s’en vont.

La réponse disciplinée est une actualisation annuelle liée au cycle de planification, une revue immédiate après tout changement structurel matériel, et au moins une répétition où les personnes qui prendraient réellement les décisions traversent un scénario contre la montre — l’exercice qui révèle le plus sûrement les parties du plan qui n’existent que sur le papier.

À quoi ressemble un plan crédible#

La différence entre un plan crédible et un modèle générique portant le nom de l’établissement se voit sans lire tout le document.

• Un plan crédible décrit les concentrations de ce bilan-ci plutôt que celles d’une banque générique.
• Ses options portent des montants, des délais et des dépendances nommées.
• Ses indicateurs se situent à des niveaux qui se déclencheraient tant que des options existent encore.
• Sa gouvernance fonctionnerait un dimanche.
• Quelqu’un, dans l’établissement, l’a parcouru contre la montre et y a trouvé un défaut — le meilleur indicateur unique qu’un plan a été traité comme une capacité et non comme un dépôt réglementaire.