Indicateurs et déclencheurs de redressement : se déclencher tant que des options existent

Ce que sont les indicateurs et les déclencheurs#

Les indicateurs de redressement sont les métriques qu’un établissement surveille pour détecter la dégradation de sa propre situation, et les déclencheurs sont les seuils dont le franchissement oblige à une réponse définie. La distinction entre ces deux mots compte plus qu’il n’y paraît : un indicateur est ce que l’on observe, un déclencheur est ce qui advient.

Un dispositif d’indicateurs soigneusement choisis auquel aucun seuil n’attache d’obligation est un tableau de bord, et il se comportera comme tel le jour venu — c’est-à-dire qu’il sera lu, noté, puis classé.

Les sept familles d’indicateurs#

Un dispositif exploitable puise dans sept familles, et sa couverture est l’une des premières choses qu’un examinateur vérifie.

• Le capital : les ratios eux-mêmes et, plus utilement, la distance aux niveaux que l’établissement s’est engagé à maintenir.
• La liquidité et le financement : l’horizon de survie sous stress, la concentration des sources de financement, le coût et la maturité auxquels un financement nouveau est disponible, et le comportement des principaux déposants.
• La rentabilité : des pertes durables érodent le capital plus discrètement qu’un événement, et elles suppriment l’option de la mise en réserve.
• La qualité des actifs : la migration et les impayés, qui devancent nettement les chiffres de pertes.
• Les mesures de marché lorsqu’elles existent.
• Les conditions macroéconomiques pertinentes pour les concentrations de l’établissement.
• Les événements opérationnels et de réputation, famille la plus souvent omise et dont la mèche est la plus courte.

Le cas des indicateurs de marché#

Les indicateurs de marché méritent une défense, car ce sont ceux dont les établissements contestent le plus souvent l’inclusion. L’objection est qu’ils sont bruyants, qu’ils reflètent le sentiment plutôt que les fondamentaux, et qu’un mouvement sectoriel ne dit rien de cet établissement-ci.

Tout cela est vrai et rien n’est une raison de les exclure, car ils bougent avant la comptabilité : coûts de financement, écarts de crédit, cours relatif aux pairs et perspectives de notation reflètent ce que croient les contreparties, et cette croyance détermine si le financement sera disponible la semaine prochaine.

Le traitement raisonnable est de les conserver, de les définir par rapport à un groupe de pairs afin qu’un mouvement sectoriel ne déclenche pas un seuil propre à l’établissement, et d’assortir un franchissement d’une obligation d’évaluation plutôt que d’une action automatique.

Se déclencher tant que les options peuvent encore être exécutées#

Le principe directeur du calibrage tient en une phrase : un seuil doit se déclencher tant que les options qu’il commande peuvent encore être exécutées.

Les seuils fixés près des minima réglementaires échouent à ce test presque par construction, car lorsqu’un établissement approche de son minimum, les actions qui le rétabliraient — lever du capital, céder une activité, organiser un financement — exigent un marché et des contreparties que les mêmes conditions ont déjà rendus indisponibles.

La finalité d’un indicateur est d’acheter du temps d’exécution. Un seuil qui n’en achète aucun a été fixé pour le confort de celui qui lit le rapport plutôt que pour l’usage de celui qui agit.

À rebours, depuis l’option la plus lente#

Ce principe se convertit en une méthode qui procède à rebours.

1. Prendre chaque option de redressement et consigner le temps qui s’écoule entre la décision et l’effet, honnêtement et en temps calendaire, toute approbation nécessaire incluse.
2. Prendre les scénarios de stress déjà construits par l’établissement et y lire la vitesse de dégradation de la métrique concernée sur chaque trajectoire.
3. Puis fixer le seuil assez au-dessus du point de non-retour pour que la vitesse de dégradation multipliée par le délai de l’option laisse encore de la marge.
4. Le faire pour l’option la plus lente qui compte, car le dispositif doit accueillir l’action la plus longue et non la plus facile à décrire.

Le résultat est un seuil doté d’une dérivation documentée, ce qui constitue aussi la réponse à la seule question qu’un examinateur posera à son sujet.

La défaillance à l’autre extrémité#

Il existe une défaillance symétrique à l’autre extrémité, plus fréquente que les établissements ne l’admettent. Des seuils si sensibles qu’ils sont franchis couramment produisent un processus d’escalade que tout le monde apprend à contourner : les premiers franchissements sont instruits, les suivants sont expliqués, et en un an un franchissement devient un paragraphe du tableau mensuel assorti d’un commentaire permanent.

La lassitude d’alarme ne fait pas que gaspiller des efforts — elle discrédite le dispositif, si bien qu’un franchissement authentique arrive avec le même poids que les vingt faux qui l’ont précédé. Le calibrage est donc un problème à deux côtés, et l’établissement sans aucun franchissement depuis des années et celui qui en connaît chaque mois souffrent du même défaut, en sens inverse.

Une escalade graduée#

L’escalade doit être graduée plutôt que binaire, car le choix entre ne rien faire et déclarer une situation de redressement est un choix que la plupart des établissements trancheront en ne faisant rien. Trois niveaux fonctionnent bien.

1. Un niveau de veille, franchi assez souvent pour rester banal, qui oblige à une analyse et à une note au comité compétent.
2. Un niveau d’alerte, qui oblige une instance dirigeante à se réunir dans un délai énoncé, à évaluer et à décider s’il faut préparer des options précises — y compris les travaux préparatoires qui rendront une option exécutable plus tard, étape la plus souvent escamotée.
3. Un niveau de redressement, qui oblige l’instance de gouvernance à se réunir et à statuer sur l’activation.

Chaque niveau doit énoncer son obligation en termes de délai.

Un niveau sans échéance est une suggestion.

Ce qu’un franchissement doit produire#

Ce qu’un franchissement doit produire mérite d’être énoncé précisément, car les deux extrêmes sont faux. L’exécution automatique est fausse : un indicateur peut être franchi pour des raisons qui ne justifient pas l’action associée, et un dispositif qui impose l’action malgré tout sera discrètement désactivé la première fois que cela se produira.

La discrétion pure est tout aussi fausse, car la discrétion en conditions dégradées se résout invariablement en attente d’informations complémentaires.

Le milieu praticable est un processus obligatoire à l’issue discrétionnaire : le franchissement oblige l’instance à se réunir dans un délai défini, à évaluer selon des questions définies, et à consigner une décision — une décision de ne rien faire étant parfaitement légitime dès lors qu’elle est consignée avec son raisonnement et une date de réexamen.

La trace est le contrôle.

Un établissement capable de montrer un franchissement, une réunion, une décision documentée de ne pas agir puis un réexamen a démontré davantage qu’un établissement qui n’a jamais rien franchi.

Les modalités de surveillance#

Les modalités de surveillance décident si tout cela fonctionne en pratique. Chaque indicateur exige un responsable désigné, une fréquence énoncée et une source de données qui ne dépende pas d’un assemblage manuel que personne ne réalise en situation de crise.

La fréquence doit épouser la vitesse du risque plutôt que le calendrier du comité : des indicateurs de liquidité et de marché susceptibles de bouger dans la journée ne doivent pas être observés mensuellement au motif que c’est à ce rythme qu’on produit le tableau.

Le dispositif doit également répondre à ce qui se passe entre les réunions programmées, puisque la dégradation n’attend pas une date de comité — ce qui suppose de nommer qui est habilité à convoquer une instance hors cycle et dans quel délai, et de vérifier que cette habilitation n’exige pas elle-même une réunion programmée pour s’exercer.

Encadrer les contournements#

Les contournements sont l’endroit où les dispositifs d’indicateurs meurent en silence, et ils doivent être encadrés plutôt qu’interdits. Un franchissement écarté au motif d’un problème de données, d’un effet saisonnier ou d’un événement isolé l’est parfois à juste titre — et chaque explication de ce type doit être consignée avec un auteur nommé, afin que le motif devienne visible.

La question diagnostique n’est pas de savoir si des contournements surviennent, mais si le même indicateur a été écarté à répétition : un indicateur écarté trois cycles de suite est soit mal spécifié, auquel cas il faut le redéfinir ouvertement, soit il dit à l’établissement quelque chose qu’il ne souhaite pas entendre. Les deux hypothèses appellent une décision. Aucune n’est servie par une convention tacite.

L’entretenir face à un bilan mouvant#

Enfin, le dispositif doit être entretenu face à un bilan mouvant. Des seuils dérivés d’un portefeuille, d’une structure de financement et d’un menu d’options qui ont tous changé depuis ne sont plus dérivés de rien. Un recalibrage annuel adossé au cycle de planification est le minimum ; un changement matériel de stratégie, de mix de financement ou de structure de groupe doit en imposer un quoi qu’il arrive.

L’activité d’entretien la plus instructive, et la moins pratiquée, est le contrôle a posteriori : prendre une période où la situation de l’établissement s’est réellement dégradée, même brièvement, et se demander quels indicateurs ont bougé les premiers, lesquels ont bougé tout court, et quel préavis le dispositif aurait donné. Cet exercice en apprend davantage sur un jeu d’indicateurs que toute comparaison avec ce que surveillent d’autres établissements.