Le traité CMO–CFO : la responsabilité marketing dans des chiffres que le CFO accepte

Ce qu’est le traité#

Un traité CMO–CFO est un petit jeu d’indicateurs que les deux dirigeants ont signés, reliant l’investissement marketing à des résultats de croissance que le plan de l’institution reconnaît déjà. On l’appelle traité plutôt que tableau de bord parce qu’il arrête quelque chose entre deux sièges qui, sinon, s’en disputeraient à chaque exercice budgétaire : ce dont le marketing est responsable, dans les chiffres de qui, et sur quel horizon.

Le mot signé compte. Un indicateur que le CMO rapporte et que le CFO tolère n’est pas un traité. Un indicateur dont les deux ont convenu qu’il mesure ce dont le plan a besoin, déduit d’une manière que la fonction finance peut reproduire, en est un.

À quoi il sert#

Son objet est d’arrêter la responsabilité du marketing avant qu’elle ne soit contestée — pour que la conversation budgétaire porte sur l’allocation, et non sur la question de savoir si le marketing peut seulement être mesuré. Les institutions sans traité rejugent la seconde question chaque année, et le CMO passe l’exercice budgétaire à défendre l’existence de la fonction plutôt qu’à argumenter son meilleur usage. Celles qui en ont un débattent de l’endroit où la prochaine unité de capital rapporte le plus, conversation qu’un CMO peut gagner.

Pourquoi la plupart des indicateurs marketing n’atteignent jamais le conseil#

La plupart des indicateurs marketing n’atteignent jamais le conseil parce qu’ils mesurent l’activité de la fonction dans la langue de la fonction. Portée, engagement, part de voix et sentiment mesurent réellement des choses réelles, mais aucun ne se réconcilie avec une ligne que le CFO reconnaît, si bien que le conseil y lit la preuve que le marketing est occupé plutôt que la preuve que la croissance arrive. Le traité mesure des résultats dans la langue de la fonction finance — le revenu attribuable à une décision, la marge d’un mouvement de prix, le coût d’acquisition d’un client rapporté à la valeur que ce client restitue — et laisse les mesures d’activité là où elles ont leur place, à l’intérieur de la fonction.

L’anatomie d’un traité#

Un traité capable d’assurer ce rôle comporte un petit nombre de composantes. Le nombre d’indicateurs est délibérément faible ; la discipline tient dans ce que chacun exige.

• Un énoncé de l’origine attendue de la croissance — portefeuille, prix, canaux —, pour que chaque indicateur mesure une source que le plan nomme.
• Pour chaque source, une mesure de résultat dans les termes de la fonction finance, dont la déduction est écrite et reproductible par la finance.
• La preuve client derrière chaque attente : les études auxquelles le conseil peut se fier, distinguées de l’opinion.
• L’horizon sur lequel chaque indicateur sera jugé, convenu à l’avance, pour que l’investissement de marque ne soit pas jugé sur un trimestre et une promotion sur une décennie.
• Une propriété nommée des deux côtés, et l’instance où le traité est revu.

La clause d’horizon est la plus souvent absente, et cette absence transforme la revue annuelle en dispute. Les investissements de marque et de croissance rapportent sur des échelles de temps différentes ; un traité qui ne le dit pas sera lu comme rompu par celui des deux dirigeants qui voulait l’autre échelle.

Là où il se dérègle#

Un traité que personne n’a jamais enfreint n’est pas un traité solide ; c’est un traité qui ne mesure rien dont le plan dépende. L’échec le plus courant est précisément celui-là : des indicateurs choisis parce qu’ils sont faciles à atteindre, si bien que le traité est honoré chaque année et que le plan est manqué malgré tout. Le deuxième est un traité écrit par un seul camp — les mesures du marketing avec la signature de la finance en couverture, ou les mesures de la finance sur lesquelles le marketing ne peut pas agir. Le troisième est un traité jamais revisité, de sorte que les sources de croissance qu’il nomme ne sont plus celles où l’institution cherche sa croissance.

Un traité que personne n’a jamais enfreint n’est pas un traité solide ; c’est un traité qui ne mesure rien dont le plan dépende.

Le marketing comme allocation du capital#

Le traité fait du marketing un argument d’allocation du capital : des retours face aux alternatives, avec la preuve derrière l’affirmation, plutôt qu’un budget à défendre. Une fois que les mesures de résultat existent dans la langue de la finance, le CMO peut faire l’argument que fait tout autre dirigeant — que cette unité de capital, placée ici, rapporte davantage qu’ailleurs — et peut le perdre honnêtement quand ce n’est pas vrai. C’est la place qu’un CMO gagne : non un budget protégé, mais un siège dans la conversation d’allocation.

Que faire ensuite#

Rédigez le traité avant le prochain exercice budgétaire, pas pendant, et rédigez-le avec le CFO plutôt que pour le CFO. Partez des sources de croissance nommées par le plan, attachez à chacune une mesure de résultat et un horizon, et écrivez la preuve client sur laquelle vous vous appuyez. L’agenda du CMO, dans The Helm, travaille le traité comme l’un des instruments centraux du siège, avec des directeurs marketing et de la croissance en poste et le siège financier avec lequel ils doivent signer.